“Tengo nostalgia de lo que hicimos en Avianca, nuestra filosofía era ‘el cliente es el rey’”: Germán Efromovich reaparece y habla de su actualidad

El exlíder de Avianca recuerda su época al frente de esa aerolínea, cuestiona la llegada de Emirates al país y cuenta que estuvo muy cerca de rescatar a Ultra Air, pero no se dio por “egos”.

El empresario German Efromovich fue durante varios años el hombre fuerte de Avianca y asegura que hoy trabaja más que cuando tenía 30 años. FOTO COLPRENSA

En esta entrevista, el otrora hombre fuerte de Avianca, Germán Efromovich, habla de lo que ha sido su vida en el mundo de los negocios luego de perder el control de la aerolínea en 2019, en medio de la profunda crisis financiera que por entonces atravesaba y que la obligó a someterse a la ley de quiebras en Estados Unidos.

Efromovich dice que el sector aéreo es fascinante y hasta adictivo, aunque muy duro. Destaca que en los últimos años ayudó a sacar a flote a Aeroitalia, una línea aérea que ya tiene el 10% del mercado doméstico en ese país y que es como su última hija.

Así mismo, cuenta que tenía todo listo para rescatar a la desaparecida Ultra Air en Colombia, pero que al final un “juego de ego” de algunas personas no lo permitió. De paso, deja claro que para él no existe el modelo de bajo costo en Latinoamérica.

Aunque el empresario no tiene mayores negocios hoy en día en Colombia, no le pierde el rumbo a la situación del país. De hecho, asegura, el anuncio de la llegada de Emirates podría ser muy negativo para la competencia y las aerolíneas que operan aquí. Todo quedó plasmado en este diálogo con EL COLOMBIANO.

El año pasado se dijo que usted intentó rescatar a Ultra Air, que después terminaría quebrando. ¿Qué tan cierto fue eso?

“Hicimos el intento serio, pero al final algunos socios nos dieron una oferta y después cambiaron de idea. Esa compañía se podía salvar, no sé cuáles fueron los socios porque no tuve acceso a las peleas internas, pero obviamente que quien tomó la decisión de no honrar el compromiso que ya teníamos firmado no fue o no fueron unas personas muy inteligentes porque acabaron perdiendo todo. Ahí hay mucho juego de ego, las personas no saben cómo salvar a la empresa y se sienten ofendidas cuando alguien ofrece lo que realmente vale. Terminó siendo una pena”.

¿Entonces tenía un plan para que Ultra Air siguiera operando?

“Nosotros teníamos un plan de negocios y de recuperación, incluso ya habíamos hablado con los arrendadores para que no se llevaran todos los aviones. Estábamos alineados y en el último momento algunos socios cambiaron de idea”.

Después de que quebraron Ultra Air y Viva empezaron las dudas sobre el modelo de bajo costo...

“

No existe en Latinoamérica esa historia de bajo costo. Lo que hizo Ultra, de empezar a vender tiquetes baratos, fue suicidio, no bajo costo. Hoy en día, si vas a una compañía tradicional pagas si pones una maleta extra, también por escoger un asiento y hasta por una botella de agua. Entonces ese modelo no existe.

En Europa sí funciona porque las empresas van a aeropuertos diferentes, y los aeropuertos les pagan por aterrizar ahí. Entonces pasan una parte o la totalidad de ese ingreso al costo de los tiquetes. El problema es que en Latinoamérica todo mundo va a los mismos aeropuertos y las tasas son iguales, ningún aeropuerto en la región te paga por aterrizar, al contrario, si te puede cobrar más, lo hace”.

Dicen que los servicios que se ofrecen ahora son de bajo costo, pero a los mismos precios de siempre o más.

“Lo que pasa es que ahora cobran todo lo que antes no y se disminuye la calidad de la oferta. Todo esto, para intentar combatir a las aerolíneas suicidas o a las que entran con aviones nuevos, sin gastar, sin tener historia, y comienzan a ser una competencia predatoria y desleal.

Pero muchas compañías que comenzaron a hacer eso ya se dieron cuenta de que no funciona y están volviendo con algunos servicios porque están perdiendo la mayoría de los clientes leales. Una cosa es venderle un tiquete a alguien que sale una vez al año por vacaciones, y otra preservar la lealtad del que viaja dos o tres veces por mes, que quiere que lo atiendan bien, que el vuelo salga a tiempo y que lo respeten”.

La relación con Avianca

En ese sentido, ¿le da nostalgia ver la Avianca de hoy y recordar la que usted llegó a liderar?

“No critico ni comparo servicios, pero obviamente tengo nostalgia de lo que hicimos. Nuestra filosofía era ‘el cliente es el rey’, siempre dijimos que era mejor tener 20 sillas menos en el avión y cobrar 15% más y que el cliente estuviera feliz, y no meter 20 más para bajar el precio y que termine volando en posición fetal”.

A propósito de Avianca, ¿guarda algún tipo de relación empresarial?

“La relación empresarial terminó. Eso sí, soy un cliente fiel de Avianca, es el hijo que yo crié junto a 4.500 personas. Obviamente, cuando me encuentro a tripulantes, capitanes y a gente de aeropuertos tenemos esa relación de amistad. Ese es el relacionamiento que existe, pese a que hoy hay mucha gente que ni conoce ni se acuerda”.

¿Y cómo ve ese “hijo que usted crió” hoy en día?

“Yo no comento nada sobre eso, deben hacerlo quienes usen los servicios”.

El mercado aéreo del país

Hablando de la industria aérea nacional, se ha anunciado la llegada de JetSmart como operador doméstico, y luego vendrá Emirates.

“La competencia es saludable desde que no empiece a ser predatoria. Lo único que encuentro equivocado es conceder quintas libertades a empresas del tamaño de Emirates. La quinta libertad es permitir que ese tipo de compañías vengan con un avión gigante, paren aquí en vez de volver a su sitio de origen, y después de aquí vayan a otro lugar sin haber invertido un peso en el país y sin tener tripulaciones colombianas. Pagan unos servicios solo por haber pasado. Esto podría hacer mucho daño a las aerolíneas colombianas, sin duda. Creo que fue un error gravísimo.

En Estados Unidos, por ejemplo, no se puede hacer cabotaje. Si Avianca o Latam van a Miami, de allá tienen que volver a territorio colombiano, no pueden volar de Miami a Nueva York o de Miami a Europa”.

¿Entonces lo de Emirates es puerta de entrada de algo más grande?

“No, creo que va a proteger un poco la limitación de slots –permisos de aterrizaje y despegue–, no hay espacio. Ahora, que puede entrar cualquiera a Colombia, sí, es libre, pero que entre y se instale como hizo JetSmart, que invierta; no como está haciendo Emirates, que para ellos perder millones de dólares no es nada. Una cosa es mercado libre, otra cosa es hacer las cosas inteligentemente, protegiendo lo nuestro”.

Justamente, en materia de capacidad, ¿cree que los aeropuertos del país se están quedando pequeños?

“Hoy nadie deja de volar y hay ofertas para todo mundo, pero estamos llegando al límite. Creo que El Dorado, de Bogotá, puede mejorar según dice la Iata, y en este negocio hay que pensar a cinco o diez años. Si no se hace algo ya, de aquí a una década colapsa”.

Su actualidad en los negocios

¿A qué negocios se ha dedicado tras su salida de Avianca?

“Fui invitado a organizar, junto con un empresario italiano y un francés, una empresa nueva en Italia, Aeroitalia. La empezamos hace dos años, al primero ya era rentable, y ya tiene 10 aviones. Opera con Boeing 737-800 y dos ATR, inclusive creció y compró una empresa rumana. Hice mi tarea, y a partir del 1° de febrero salí de la junta y vuelvo a Latinoamérica. Es otra empresa de suceso y es un mercado adictivo.

También estoy en la junta de los hoteles Movich, y en la junta de la hacienda La Gloria. Entonces, a pesar de que me preguntan cuándo me retiro, yo digo que lo haré cuando el señor del cielo me ponga bajo tierra. Cumplo 74 años, pero todavía me estoy moviendo y trabajando más horas que cuando tenía 30”.

¿Qué tanto potencial tiene ese proyecto de Aeroitalia?

“Es una compañía que tiene buen futuro si los gestores que están ahí continúan haciendo la tarea bien hecha, como la que se hizo los primeros dos años, donde ha llegado a tener casi 10% del mercado doméstico con la competencia en un lugar tan difícil como Europa. Modestia aparte, no es fácil hacerlo, no es para cualquiera. Igualmente algunas cosas nos favorecieron, como que al final de la pandemia la mayoría de las empresas italianas cerraron, y solo existían Ita y Neos. Justo en pospandemia cogimos un buen momento de mercado para conseguir aviones”.

Dicen que la industria aérea es puro flujo de caja, que casi nunca da ganancia...

“En las empresas que he participado los inversionistas que nos han puesto la plata no han perdido un centavo. A pesar del caso Avianca Brasil, que literalmente fue quebrada por irresponsabilidad de los que iban a poner el dinero, a Avianca la sacamos de estar prácticamente quebrada y llegó a valer 2.000 millones de dólares en la bolsa de Nueva York. Lo que pasa es que es un sector fascinante, pero complicado. Yo defino este negocio como una ecuación matemática que solo tiene variables, no tiene constantes”.

¿Ha hecho la cuenta de cuánto le ha invertido durante su vida al negocio de la aviación?

“No, porque uno siempre fue reinvirtiendo y yo nunca fui accionista directo, fui presidente de junta y representante de grupos de accionistas o fondos familiares. Entonces nunca hice esa cuenta, porque realmente siempre fue manejado a través de los fideicomisos e inversionistas”.

Siguiendo con los negocios, ¿qué relación guarda hoy con Colombia?

“Es una relación de pasión primeramente, y de resto algunas cosas aparecen, pero la verdad muy poco. Presido la junta de los hoteles (Movich) y de La Gloria, pero negocios en sí no tengo gran cosa”.

¿Cree que hay buen ambiente para invertir en el país?

“Colombia no tiene las tasas más altas del mundo, pero realmente están muy elevadas. Creo que los bancos están ayudando a mantenerlas altas, en todos los países después de que la inflación dio el salto ahora está bajando y controlada; por eso, creo que permitir estas tasas altas un tiro en el pie porque no permiten el desarrollo, la inversión, nada”.

¿Qué análisis hace del Gobierno?

“Hay mucha incertidumbre e indecisión. He andado poco por Colombia, pero lo que se escucha es que la incertidumbre está evitando que la gente invierta. El presidente Petro tiene todos los ingredientes para hacer una sopa buena, y todavía hay tiempo de que la haga”.

¿Lo volveremos a ver en la industria aérea colombiana?

“Todo puede pasar mañana, nunca se puede decir nunca”.